Кризис в российской экономике заставляет большинство компаний оптимизировать внутренние бизнес-процессы, сокращать персонал и внедрять современные управленческие технологии. Для многих топ-менеджеров пересмотр бизнес-стратегии стал одним из первых антикризисных мероприятий. Почти каждому из них пришлось достать с полок «запылившийся» томик со словом стратегия на обложке и задуматься над его актуальностью.

Во время кризиса нелегко обеспечить адекватную реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Сейчас от качества стратегического управления в компании зависит ее успех на рынке.

В спокойное время, когда оборот компании растет вместе с рынками, стратегическое планирование требовало намного меньше внимания. И если раньше можно было планировать развитие компании на пять-десять лет, то сейчас пара лет – это максимум, на что можно рассчитывать.

Рост, диверсификация, новые рынки сбыта – все эти термины присутствовали в большинстве бизнес-стратегий, однако в сегодняшней ситуации необходимо заниматься сокращением затрат и специализацией, что часто в корне меняет утвержденные стратегические приоритеты.

На практике многие российские компании привлекают консультантов для создания стратегий развития, однако в большинстве из них данный документ так и остается «кирпичом» на полке. И если во время роста экономики многие руководители могут позволить себе такую роскошь, то в кризисное время от правильности стратегического планирования уже напрямую зависит «жизнь» компании.

Ведь если на уровне стратегического планирования произошла ошибка, то вполне возможно, что у компании уже не будет второй попытки. В связи быстрыми изменениями внешних условий на рынках, цикл стратегического планирования сокращается в несколько раз.

Сегодня пересмотр бизнес-стратегии может осуществляться раз в квартал или даже раз в месяц, что фактически стирает грань между стратегическим и оперативным управлением. При этом для обеспечения регулярности процесса стратегического планирования существует множество управленческих технологий (управление по целям, ключевые факторы успеха и т. д.). Сейчас одной из наиболее востребованных из них является система сбалансированных показателей – BSC (Balanced Scorecard).

Когда несколько лет назад BSC появилась в России, был всплеск интереса к этой технологии, и в течение последних лет многие компании внедрили BSC в свою деятельность. Сейчас наблюдается «вторая волна» интереса к системе сбалансированных показателей, что вызвано растущим в кризисное время интересом компаний к стратегическому управлению.

Ведь пересмотр стратегии развития – вот тот вопрос, который сегодня стоит на повестке дня, при этом на консультантов уже средств нет – все инвестиционные бюджеты на «нуле». В результате, многие компании вынуждены своими силами осуществлять актуализацию стратегии, что требует применения определенной методологии и технологии, которая как раз и содержится в BSC.

Еще одним преимуществом использования BSC является появление единой системы терминов и понятий, которая позволяет топ-менеджерам найти общий язык при стратегическом планировании. А также высокая скорость внедрения системы сбалансированных показателей, что позволяет получить первые результаты в течение месяца, актуализировав при этом существующую стратегию, проверив ее на правильность и создав механизм контроля ее выполнения.

Стратегическое управление

Давно известно, что для того чтобы обеспечить движение компании в «нужном» направлении необходимо четко представлять себе «куда нужно идти». Еще Георг Ньюмен сказал: «Как вы можете руководить, если не знаете, куда идете?». Таким образом, бизнес-стратегия — это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности на длительном горизонте времени.

Причем любая ошибка в процессе стратегического планирования может привести к упущенной выгоде или убыткам, что в свою очередь ведет к краху компании. Именно поэтому, в сегодняшних условиях стратегическое управление привлекает столь пристальное внимание, как в вопросах выбора направления развития бизнеса, так и в вопросах построения механизмов, заставляющих стратегию работать на оперативном уровне принятия решений.

Стратегия является главным результатом процесса стратегического планирования, который определяет и регламентирует основные направления развития компании и расставляет приоритеты между проектами развития. Фактически этот документ отвечает на следующие вопросы:

  • Какие цели должна достигать компания?
  • Как сбалансировать цели между собой?
  • Как оценивать степень достижения целей?
  • По каким показателям контролировать деятельность?
  • Какие процессы наиболее критичны с точки зрения их оптимизации?
  • Какие проекты наиболее приоритетны для развития?

Таким образом, при разработке стратегии разрабатывается система целей со связанными проектами развития и ключевыми показателями результативности, отражающими степень достижения целей.

Для эффективной реализации стратегии нужно правильно распределить полномочия и ответственность внутри компании, а также расставить приоритеты целей и тогда, формируя мероприятия, направленные на достижение целей, можно определить ранжированный план проектов развития. Сейчас во многих российских компаниях сложилась ситуация когда бизнес-стратегия есть, а понимания насколько хорошо она выполняется нет, как и нет понимания ее актуальности.

Отсутствие механизма контроля выполнения стратегии очень часто является главным препятствием для достижения выбранных целей. Поэтому, если в организации не назначены ответственные сотрудники за выполнение конкретных целей, нет регулярного процесса актуализации стратегии и механизма контроля ее выполнения, то существует большая вероятность того, что и стратегическое планирование скоро уйдет на второй план из фокуса внимания топ-менеджмента.

И если анализировать текущую ситуацию со стратегическим планированием в России, то в настоящий момент стратегия сформирована во множестве компаний, однако очень часто это достаточно формальный документ, который так и не стал работающим инструментом развития. Изменение существующего положения может быть достигнуто только через построение механизма связывающего стратегический и оперативный уровни управления.

Фактически перед многими компаниями сейчас стоит задача определения необходимого пути для достижения новых стратегических целей и выхода из кризиса, и наиболее эффективно эта задача может быть решена через построение системы сбалансированных показателей (BSC).

Система сбалансированных показателей (BSC)

Для того чтобы превратить стратегию из формального документа в инструмент стратегического управления, необходимо внедрить технологию Balanced Scorecard, которая поддерживает достижение целей организации через совершенствование бизнес-процессов и реализацию проектов развития компании, а также задает количественные измерители для целей, и позволяет оперативно корректировать стратегию в случае изменений на рынке.

Основное преимущество от использования BSC заключается в том, что топ-менеджмент получает «систему оценок» для планирования своих оперативных действий и возможность последующего мониторинга выполнения стратегии через ключевые показатели результативности (КПР) (Key Performance Indicators – KPI).

Управление по целям и показателям интуитивно используется большинством руководителей, однако для обеспечения эффективности и регулярности данного механизма необходимо все ключевые показатели результативности рассматривать в их совокупности относительно компании. Но в случае совместного рассмотрения такого множества КПР возникает вопрос их балансировки относительно друг друга, что может быть решено только с помощью BSC, поскольку технология предполагает ранжирование целей и КПР.

Первым этапом при разработке BSC является формирование дерева целей компании, отражающего иерархию целей, построенную по принципу «что это значит», при этом достижение всех подцелей означает безусловное достижение самой цели. Ведь первоначально необходимо определиться с тем целевым состоянием компании, к которому мы будем стремиться.

К сожалению, очень часто топ-менеджеры компании имеют лишь общее представление о том, куда нужно двигаться на стратегическом горизонте. «Увеличить оборот до…, довести прибыль до…, подготовить компанию к IPO», – все это понятно, однако требует преобразования этих целей в цели нижнего уровня, которые будут определять политику компании в области клиентов, процессов, обучения и развития.

Поэтому для определения и формализации системы целей компании и формируется дерево целей, которое как раз и закрепляет ту «картину» бизнеса, к которой нужно стремиться. В тоже время практика проектов показывает, что целей не должно быть слишком много, и, как правило, тремя уровнями иерархии можно описать стратегию достаточно детально.

Но, как известно в управлении, для того чтобы что-то заработало – нужно назначить ответственных за выполнение целей. Как только это произойдет можно формировать «костяк» системы сбалансированных показателей – стратегические карты.

Поэтому, на следующем этапе с использованием построенного дерева целей, строятся стратегические карты генерального директора и топ-менеджеров.

Стратегическая карта – способ представления совокупности целей менеджера компании, которые классифицированы по четырем или более перспективам и связаны между собой причинно-следственными связями.

В основе BSC лежит утверждение, что для измерения деятельности компании необходимо использовать не только финансовые, но и нефинансовые показатели. Для явного разделения финансовых и нефинансовых целей и показателей выделяются точки зрения на деятельность организации, так называемые перспективы.

В большинстве случаев в компаниях можно выделить следующие перспективы:

  • какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? («Финансовая» перспектива);
  • какой компания представляется своим покупателям? («Клиентская» перспектива);
  • какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? («Процессная» перспектива);
  • может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (перспектива «Обучения и развития»).

Как правило, наличие инфраструктуры (квалифицированный персонал, информационные системы), соответствующей установленным к ней требованиям, обеспечивает эффективную реализацию процессов и проектов компании. Отлаженные и согласованные со стратегией бизнес-процессы и проекты компании будут способствовать достижению целей во взаимоотношениях со всеми внешними заинтересованными сторонами (клиентами), а достижение целей во взаимоотношениях с выделенными внешними группами, в свою очередь, приведёт к достижению целей компании, поставленных акционерами (собственниками) компании.

Таким образом, перспективы на стратегической карте в общем случае располагаются в следующей последовательности снизу-вверх: перспектива обучения и развития, процессная, клиентская, финансовая. Взаимосвязь между целями в рамках перспектив дает приоритеты целей, проектов и ключевых показателей результативности.

На практике в первую очередь формируется стратегическая карта генерального директора (рис.1), после чего формируются стратегические карты его заместителей. Фактически стратегическая карта – это графическая модель, на которой в разрезе четырех перспектив располагаются стратегические цели, за которые отвечает топменеджер.

Но стратегические цели – это объект эфемерный, поэтому для привязки их к реальной жизни необходимо определить, как мы будем считать их достижение. Для обеспечения измеримости степени достижимости целей необходимо определить ключевые показатели результативности, по состоянию которых можно отслеживать достигнута цель или нет (рис. 2).

При определении КПР первоначально следует рассмотреть показатели, которые уже имеются в компании, для чего следует проанализировать имеющиеся стратегические, инвестиционные планы, бизнес-планы компании, годовые аналитические записки и информацию в информационных системах.

В том случае, если в существующей системе управленческого учета нет показателя, отражающего степень достижения цели, следует разработать новый показатель на основании данных, существующих в планово-учетной системе компании.

Одна из проблем внедрения BSC заключается в невозможности сбора информации для расчета фактических значений некоторых КПР. К сожалению, в большинстве российских компаний уровень системы управленческого учета оставляет желать лучшего, поэтому приходится использовать не те показатели, которые лучше, а те которые можно рассчитать с реальными трудозатратами и в реальные сроки.

На практике некоторые компании, не используя BSC, пытаются определить показатели сразу, однако это достаточно сложно, поскольку стройной методологии выбора показателей не существует и намного проще определить необходимые показатели, отталкиваясь от стратегических целей с использованием технологии BSC.

Нельзя забывать, что число стратегических показателей в компании должно быть небольшим, поэтому нужно выбрать ключевые области. Данный выбор в первую очередь зависит от основных стратегических установок – дерева целей. Ведь если говорить об областях, которые должны измеряться в первую очередь, то здесь сильное влияние оказывает сама стратегия.

Если стратегия компании реализуется в виде целей, направленных на повышение клиенто-ориентированности, то соответствующих показателей должно быть больше в этой области. Если компания концентрируется на разработке новых продуктов, то и измеряться должен соответствующий бизнес-процесс, если компания решила развивать лидерство по издержкам, то считать нужно соответствующие показатели.

Таким образом, BSC фокусирует внимание менеджера именно на тех областях, которые наиболее важны для реализации стратегии. Изначально система сбалансированных показателей – BSC предназначена для совершенствования системы стратегического управления всей компании, но все чаще и чаще встречаются случаи, когда интерес к внедрению BSC появляется на уровне одного функционального подразделения.

И нередко такая потребность возникает у руководителей ИТподразделения для создания системы оценки эффективности процессов ИТ-департамента и «оцифровки» ИТ-стратегии.

При этом практика проектов показывает, что в случае внедрения BSC для ИТ-подразделения, «лучшее практики» и стандарты, такие как ITIL, COBIT и ETOM, великолепно «ложатся» в систему сбалансированных показателей. В случае внедрения BSC в одном функциональном подразделении система сбалансированных показателей вполне работоспособна, если «вложить» в нее те цели, которые поставлены «сверху» перед этим подразделением.

Если не учитывать стратегию развития всей компании при разработке BSC для отдельного подразделения, то, скорее всего BSC «поведет» его в другую сторону от направления развития всей компании. Поэтому в качестве первого этапа разработки BSC для отдельного подразделения необходимо формализовать цели, поставленные перед ним руководством

Сейчас наблюдается «вторая волна» интереса к системе сбалансированных показателей, что вызвано растущим в кризисное время интересом компаний к стратегическому управлению. Ведь пересмотр стратегии развития – вот тот вопрос, который сегодня стоит на повестке дня, при этом на консультантов уже средств нет – все инвестиционные бюджеты на «нуле»

Также хочется отметить, что чем ниже будет организационный уровень внедрения BSC, тем меньше будет финансовых показателей и больше процессных, однако наполнение всех четырех перспектив BSC (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие) должно быть полным.

Примером этого может служить частое отсутствие целей в финансовой перспективе стратегической карты ИТ-директора, что сигнализирует о неправильном определении целей развития информационных технологий в компании. Ведь ИТ-подразделение должно ориентироваться на финансовые цели и показатели в своей работе, и если такая ориентация существует на уровне ИТ-стратегии, то использование BSC даст положительный эффект, но если все цели выбранного направления относятся к процессам, обучению и развитию, то BSC теряет свое основное отличие – возможность приоритезации целей и показателей.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что BSC может эффективно работать как на уровне всей компании, таки и в отдельных функциональных подразделениях, которые предоставляют компании определенные сервисы (управление IT, управление персоналом, АХО и т. д.).

Вместо заключения

Некоторые компании отказались от BSC, считая ее достаточно тяжелой к внедрению. Однако в большинстве случаев, это связано не столько с недостатками технологии BSC, сколько с несовершенством существующей системы управления в компании. Ведь для того, чтобы BSC стала работоспособной в первую очередь необходимо совершенствовать существующую систему управления и систему управленческого учета, иначе нельзя будет рассчитывать необходимые КПР.

При этом уровень автоматизации компании тоже имеет значение, поскольку без возможности автоматизированного расчета и анализа КПР, BSC превращается из инструмента стратегического управления в формальный отчет, который никоим образом не улучшает деятельность компании. На сегодняшний день в России существует много положительных примеров использования BSC, однако, и отрицательные примеры тоже присутствуют.

Очень часто компании приглашают консультантов, в результате работы которых появляется набор стратегических карт, содержащих цели и ключевые показатели результативности. Однако когда топ-менеджеры видят несовершенство собственной компании и понимают, что им необходимо изменить систему мотивирования, планирования, бюджетирования, управленческого учета, то большинство из них так и не находит в себе силы сделать это.

С тоже время, в кризисный период внимание к системе стратегического управления возрастает, поэтому большинству из менеджеров все-таки придется вернуться к теме BSC снова.

В качестве заключения хочется дать несколько рекомендаций, которых нужно придерживаться, для того, чтобы BSC заработала в компании.

В первую очередь – BSC должна быть достаточно проста и содержать небольшое число целей и показателей, иначе громоздкость системы не позволит внедрить ее в обозримые сроки.

BSC должна использоваться топ-менеджерами и только ими, если BSC используется только генеральным директором – то этого слишком мало, а если BSC развернута до уровня начальников отделов – то это перебор и система будет излишне громоздкой.

Система мотивирования должна учитывать те показатели, которые определены в BSC, потому что без этого сотрудники не будут стремиться к их достижению, и BSC станет формальным инструментом.

Цели и показатели должны постоянно пересматриваться и актуализироваться, иначе BSC «поведет» копанию не в том направлении, поскольку внешний мир меняется непрерывно.

Внедрение BSC должно быть поддержано руководством, ведь если поддержки нет, то BSC не будет работать на уровне всей компании.

Внедрение BSC должно быть поддержано ИТ-решением, в своих проектах в качестве инструментария эксплуатации системы сбалансированных показателей мы используем инструментарий ARIS BSC и SAP SEM.

Как определить положительный эффект от применения BSC?

Наверное, основной эффект – это то, что стратегия компании становится осязаемой, доводится до всех уровней управления, и превращается в набор проектов и КПР ранжированных между собой. Фактически компания получает «магнитное поле», которое ориентирует всех сотрудников на достижение поставленных стратегических целей. Если убрать все маркетинговые «бантики», то можно сказать что система сбалансированных показателей – это еще один отчет в рамках управленческого учета компании, который в первую очередь направлен на анализ степени достижения стратегических целей.

Автор: . Андрей Коптелов, директор департамента развития и внедрения информационных технологий (Блок развития компании IDS Scheer Россия и страны СНГ)

Источник

Хотите систематизировать бизнес?

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

Комментарии:

Введите слово для поиска